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Gestione Progetti

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IL PROGETTO ERP

    La dimensione organizzativa può essere specificata evidenziando quattro sotto-dimensioni quali:

  • la gestione dei processi (Business Process Management);
  • la gestione del progetto (Project Management);
  • la gestione del cambiamento (Change Management);
  • la gestione del capitale umano.
  • la gestione finanziaria.
  • la gestione del progetto

Nell’ambito relativo all’implementazione di applicazioni software, le attività di gestione del progetto (Project Management) possono essere ricondotte ad aspetti quali la pianificazione, l’organizzazione e l’acquisizione del software, nonché ad attività quali la gestione e/o monitoraggio del progetto stesso. L’entità su cui ricadono gran parte di queste responsabilità è il team di progetto che, oltre ad essere responsabile di tutte le attività prettamente implementative, deve anche affrontare e risolvere eventuali problematiche di resistenza al cambiamento organizzativo. Va però sottolineato che, nel caso dei sistemi ERP, la struttura organizzativa che è complessivamente attiva sul progetto va intesa in modo decisamente più allargato.
Se, infatti, il team di progetto è direttamente coinvolto nelle attività operative di carattere tecnologico ed organizzativo, la complessità e la pervasività organizzativa del sistema ERP richiedono la compresenza di una seconda struttura di supporto esecutivo a cui spettano sia le scelte iniziali di carattere strategico inerenti il sistema ERP (per esempio l’estensione dell’implementazione e la scelta del fornitore), sia la definizione e il supporto delle politiche di gestione del cambiamento da attuarsi durante l’implementazione.

IL TEAM DI PROGETTO E LA STRUTTURA ESECUTIVA DI SUPPORTO

La complessità architetturale e concettuale di un sistema ERP, le competenze del team di progetto devono forzatamente coprire tanto gli aspetti strategico-organizzativi, quanto quelli più prettamente tecnologici del progetto. Tale poliedricità in termini di competenze riveste un ruolo fondamentale per determinare il successo o l’insuccesso dell’implementazione poiché i progetti ERP richiedono la gestione di problematiche assai eterogenee, quali: le decisioni in merito all’estensione, alla tempistica, ai costi ed i parametri di valutazione dell’implementazione. La gestione dei numerosi soggetti interessati caratterizzati, spesso, da aspettative e bisogni assai diversificati.

IL SODDISFACIMENTO SIA DEI REQUISITI IDENTIFICATI (BISOGNI), SIA DI QUELLI IMPLICITI (ASPETTATIVE).

La composizione del team di progetto richiede, quindi, la compresenza di competenze in grado di rispondere a quesiti di carattere funzionale, tecnico e interpersonale e di persone di alto profilo scelte in base a precedenti successi, alla reputazione nell’ambito di progetti similari e, infine, per la flessibilità organizzativa. Tale composizione multifunzionale del team di progetto deve, inoltre, tenere conto della presenza di utenti chiave provenienti dalle aree interessate dall’implementazione, di figure orientate alla costruzione di competenze interpersonali, insieme a specialisti IT interni.
La corretta assegnazione delle responsabilità e delle scadenze tra membri del gruppo di progetto diviene un aspetto fondamentale nel momento in cui nel gruppo sono coinvolte figure, come gli utenti chiave, che comunque mantengono le proprie mansioni di competenza all’interno dell’organizzazione e dalla cui disponibilità dipende il corretto svolgimento di attività critiche per l’implementazione (in particolare per la gestione dei processi).

Operare le scelte all’inizio del progetto richiede, da parte della struttura esecutiva di supporto, un’estrema chiarezza di quelli che devono essere gli obiettivi globali del progetto che si estrinsecheranno poi nei seguenti cinque ambiti decisionali:

  • la numerosità dei processi coinvolti nell’implementazione;
  • il relativo grado di reingegnerizzazione;
  • le unità operative coinvolte;
  • le funzionalità del sistema ERP che saranno implementate;
  • le tecnologie esistenti che dovranno essere sostituite, aggiornate o integrate.
SOTTOFASI PROGETTUALI FUNZIONI DEL CLIENTE FUNZIONI DI MCDATA
Pianificazione prototipo progettuale Capo progetto Supervisore e capo progetto
Analisi requisiti Utente Capo progetto
Committente
Utenti di riferimento per l’analisi
Capo progetto
Pre-analisi funzionale Capo progetto
Utenti di riferimento per l’analisi
Capo progetto
Specialisti
Validazione efforts Committente
Capo progetto
Utenti di riferimento per l’analisi
Responsabile commerciale
Pianificazione del progetto Capo progetto Supervisore
Capo progetto
Specialisti
Validazione tempi Committente
Capo progetto
Capo progetto
Responsabile commerciale
Project management Committente
Capo progetto
Capo progetto
Analisi di processo/Microanalisi funzionale Capo progetto
Utenti di riferimento per l’analisi
Utenti finali
Capo progetto
Analisti programmatori
Specialisti
Validazione funzioni Capo progetto
Utenti di riferimento per l’analisi
Utenti finali
Capo progetto
Parametrizzazione e Realizzazione Modello (set-up) Capo progetto Capo progetto
Analisti programmatori
Specialisti
Test e accettazione di congruità delle specifiche Capo progetto
Utenti di riferimento per il test
Capo progetto
Analisti programmatori
Tuning e Ottimizzazione Operativa Capo progetto
Utenti finali varie aree funzionali
Capo progetto
Personale di supporto
Collaudo funzionale Capo progetto Capo progetto
Training Utenti – Avviamento – Go Live Capo progetto
Utenti finali varie aree funzionali
Capo progetto
Personale di supporto
Supporto post avviamento Capo progetto
Utenti finali varie aree funzionali
Capo progetto
Personale di supporto
Avvio della manutenzione Capo progetto Capo progetto
Analisti programmatori
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