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L’IMPLEMENTAZIONE

Le scelte effettuate dal comitato esecutivo nei cinque ambiti decisionali elencati nel Progetto declinano quella che, nella visione dell’azienda, dovrà essere la strategia di implementazione da adottare. Vi sono anche altri fattori che incidono sulle scelte, quali la complessità organizzativa, valutazioni di tipo economico, la presenza o meno di partner strategici, l’esistenza di vincoli temporali e, infine, la dislocazione geografica dell’azienda.

Due sono i principali approcci all’implementazione di un sistema ERP: quello denominato “Big Bang” e quello “Incrementale”. Un’implementazione di tipo “Big Bang” richiede la simultanea adozione da parte dell’organizzazione di molteplici moduli di un sistema ERP dotati di quasi tutte le funzionalità disponibili. Tale approccio può essere vantaggioso sia dal punto di vista dell’integrazione potenzialmente ottenibile, sia in termini economici poiché presume che l’apporto degli esperti IT si estenda su un arco temporale relativamente breve.

L’approccio “Incrementale” mira a implementare un ridotto insieme di funzionalità del sistema a supporto di un ridotto insieme di processi. Il ricorso a questa strategia è sconsigliabile poiché, se applicato poi ai restanti processi, implica inevitabilmente un forte allungamento dei tempi e un’esplosione dei costi. Soprattutto in realtà complesse in termini di prodotto, di numerosità di unità di business e di delocalizzazione geografica, tale approccio richiederebbe un notevole sforzo di analisi delle differenze e delle peculiarità tra le diverse realtà, sforzo giustificabile solo a fronte di una specificità di business assai rilevante nell’area interessata dall’implementazione incrementale. I vantaggi derivanti da un’implementazione incrementale sono riconducibili a una maggiore probabilità di successo del progetto dovuta alla limitata estensione e alla possibilità di presidiare maggiormente gli obiettivi di business, fattori che, insieme, contribuiscono a incrementare la fiducia e l’impegno dell’organizzazione nei confronti del progetto.

La panoramica delle opzioni implementative contempla anche quella denominata “Serializzata” che si propone come soluzione intermedia fra l’approccio “Big Bang” e quello “Incrementale”. In particolare, la serializzazione per processo ha l’obiettivo di implementare il sistema ERP a partire dai processi chiave per estendere, sulla base dello stesso insieme di funzionalità di base, il supporto del sistema anche agli altri processi in momenti successivi.

L’azienda può, così, supportare un vasto insieme dei propri processi, diluendo nel contempo l’impatto organizzativo rispetto all’adozione di una soluzione “Big Bang”. Ciò comporta la rinuncia ad alcune funzionalità del sistema e un inevitabile allungamento dei tempi del progetto, a fronte di vantaggi legati essenzialmente alla replicabilità delle competenze organizzative e tecnologiche sviluppate durante l’implementazione del sistema ERP nei processi chiave. La scelta in questo caso del processo con cui iniziare l’implementazione è assai critica poiché il fatto di puntare inizialmente sui processi chiave potrebbe comportare problematiche di bassa integrazione con altri processi strettamente dipendenti (si pensi al modulo “finanza” rispetto a quello di “produzione” e “approvvigionamento”). Questa problematica può essere aggirata, dal punto di vista tecnologico, tramite lo sviluppo di interfacce software ad hoc che consentano al modulo ERP implementato di comunicare con i Sistemi Legacy, a fronte, però, di una complessità realizzativa e di costi non facilmente prevedibili. Nonostante ciò, la serializzazione per processo sembra garantire il miglior compromesso fra rapidità di implementazione del sistema, gestione delle problematiche legate al cambiamento ed aspetto finanziario.

Sempre nell’ambito dell’approccio orientato alla serializzazione dell’implementazione, vi è una seconda opzione volta a gestire specifiche unità di business o sedi geograficamente distribuite. La serializzazione, in questo caso, presuppone una connotazione difensiva dell’implementazione, nel senso che si punta a identificare specifiche unità di business o sedi che non svolgano un ruolo chiave dal punto di vista strategico su cui testare l’impatto dell’implementazione.

Tale approccio consente di valutare appieno le problematiche di progetto e di creare le competenze necessarie per poi estendere l’implementazione a unità di business o sedi strategicamente più rilevanti con grandi vantaggi in termini di replicabilità.
Vi è, infine, un ultimo approccio, denominato “Vanilla”, che si sta diffondendo come risposta sul campo all’annoso dilemma relativo all’allineamento dei processi alle best practice incorporate nel sistema ERP. Questa strategia suggerisce, in particolare, di minimizzare le personalizzazioni del sistema ERP per ottenere il massimo beneficio dalle best practice incorporate nei sistemi ERP verticalizzati o preconfigurati.

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